×

麦肯锡 转型仪表盘 数字化转型

麦肯锡:转型仪表盘

A.O. A.O. 发表于2023-11-29 16:00:00 浏览559 评论0

抢沙发发表评论

麦肯锡的持续研究发现,在持续动荡的商业环境中成功的转型很难实现,大部分企业转型都以失败告终。即使转型成功少数企业,也只有一小部分能更快地实现数倍于中位数的价值,并长期保持盈利增长,麦肯锡称之为变革性转型的典范

本篇文章中,麦肯锡探讨了变革性转型的共同特征,以及该类企业所追求的价值。基于关于整体绩效和业务重塑中提炼出的10问题类别和评分,麦肯锡提出了一种分析转型进展的新方法——转型仪表盘通过分数和分析,可以为领导者提供一个准确的基线,帮助了解企业在转型工作中的成功和不足。

1.成功转型的支柱

麦肯锡总结出成功业务转型的企业具有5个共同特征:

  • 通过设定雄心勃勃的愿景和价值创造目标(实现最初估计价值的2.7倍)来大胆谋篇布局

  • 同时在多个层面上采取行动,超过50%的转型价值来自转型目标的收入

  • 快速行动并更新任务队列,第一年即可完成近75%的价值

  • 专注于“岩石、鹅卵石和沙子”(即各种规模的行动),大约55%的转型价值来自占比不到0.5%的小型行动措施

  • 创造促进变革的文化,带来卓越的股东总回报(比同行平均水平高出3倍)

麦肯锡发现,即使在少数实现目标的转型中,绩效和结果也存在巨大差异此进一步将这些企业分为成功转型和变革性转型两类。在上述这五项行动之外,变革性转型企业还增加了3项行动:

  • 利用数字化和分析重塑核心业务

  • 开发或收购新业务以产生新的收入来源
  • 改进运营模式,专注于速度和创新

麦肯锡的分析表明,这类企业仅占所有转型企业的5%,但创造的价值却是其他企业的4.5倍。

2.变革性转型的10大问题
从最广泛的战略意义上讲,变革性转型组织在全面提高绩效重塑业务之间实现了良好的平衡,在这两方面都表现出色。整体绩效根据反映组织优先事项的5个维度来衡量:财务绩效、组织健康、人才和能力、以客户为中心以及 ESG影响。业务重塑涉及对公司的核心运营模式、产品组合、战略举措以及数字和分析能力进行雄心勃勃的重大转变。
麦肯锡发现,在解决企业重大问题时,首席执行官和高管都需要获得帮助,以明确最有成效的前方道路。他们的问题包括如何在新业务和现有业务之间有效地分配资源、如何确定全面彻底转型还是顺序变换更合适、如何超越管理ESG风险并从ESG标准创造价值、以及如何以可持续的方式处理大规模的组织变革。
有鉴于此,麦肯锡开发了转型仪表盘(Transformation Speedometer)该工具通过转型指标分数来衡量公司的转型成熟度麦肯锡认为,表现最好的公司需要整体绩效和业务重塑共同发展,齐头并进。因此,在致力于转型后,执行团队应就其目标的整体绩效和业务重塑回答10个类别的问题,以帮助组织提高并快速实现目标。
将上面的问题翻译为中文,如下:

整体绩效方面的5个问题
1.绩效:财务和运营指标与业内最佳相比表现如何?公司应当如何发挥其全部价值?
2.组织健康:企业文化如何激发能量、吸引变革人才并构建推动业务战略和吸引力所需要的行为模式?
3.人才与能力:企业是否显著地重塑并提升了当前的劳动技能?核心能力如何?能够吸引新人才吗?
4.客户体验:客户是关注的核心吗?在客户体验方面,企业的目标是否足够有雄心?
5.ESG:环境、社会和治理准则是企业的目标、战略和文化的核心吗?这些原则如何驱动增长?
业务重塑方面的5个问题
6.运营模型:企业是否部署了新工作方式和灵活组织设计的以客户中心的运营模型?决策节奏是怎么样?错误是否快速校正?
7.新业务:企业是否构建并购买了新业务来驱动增长?创新是否足够快?
8.战略动作:为了保持竞争优势,企业是否在资产管理、程序化购并和资源动态分配方面有大动作?在竞争优势方面考虑是否足够?
9.分析:在日常决策、驱动基于底线的模块化和可衡量价值方面,企业是否使用了高级分析技术?

10.数字与技术:企业是否以数字化带动客户旅程和流程重塑?是否有合适的技术设施和架构?

3.分数解读
遵循这种方法,由公司领导给前面提到的10个类别逐项,从0到10打分。总分100分制中,转型进度落后的公司排名低于60分,转型表现稳健的公司排名从60到80分不等,变革性转型得分高于80分。

麦肯锡分析,虽然偶尔会看到一些公司的转型得分高于80分,且在所有维度上得分均等,但最常见的情况是:跑赢大盘的公司在某几个方面具有显著优势,其他维度则有很大的改进空间。总体上,分数可以在领导者之间引发关于如何改进的激烈对话,为进一步的转型提升提供方向参考。

4. 将分数转化为行动
这项评估可以为公司揭示几个重要的见解。

  • 首先,几乎不可能在所有10个类别中都表现出色。在所有方面进行小的改进不会带来最好的结果,在某些方面中迅速而大胆地采取行动反而有可能。
  • 其次,评估可以支持CEO和管理团队在确定未来几个月到几年的优先事项时做出决策。仪表盘不测量管理质量或深度,相反,它鼓励高级管理人员就其转型的成熟度进行坦率的讨论——无论是在个人层面还是在整体层面——并找出潜在的盲点。
  • 第三,这些讨论对于在最高管理层之间就如何分配资源以及如何定义衡量影响和评估进展的客观目标达成一致至关重要。例如,如果“分析”这一维度被评为欠发达类别,则表示CDO(首席数据官)难以获得足够的关注或资源。评估后,CDO可能更有能力阐明数据和分析在价值创造、以客户为中心和其他战略优先事项方面的广泛优势。反过来,整个组织可以转向将分析视为优先事项,并制定一个使用这个评级系统来监控进度的计划。
    最后,建立雄心勃勃的目标和共同的愿景有助于保持对需要做的工作的高度认同和承诺


群贤毕至

访客