麦肯锡认为，情景规划是公司在不确定情景下决策时的有用工具，它应当成为制定战略时重要的组成工具。实践中发现，由于缺乏经验，公司并没有形成正确使用它的肌肉记忆，规划效果经常低于预期。初次使用它的人经常陷于细节，忽略了从宏观上对不确定性因素重要程度的评估。麦肯锡同时发现，内心深处的认知偏差也会影响到情景规划。据此，麦肯锡总结出了5种常认知偏差，认为它们是影响有效情景规划的障碍。
可用性偏差：基于已知进行决策的倾向
情景规划始于采集理解和定义战略问题的数据，由此，规划团队界定可能影响业务的新兴趋势和潜在的破坏性。此时最容易受到可用性偏差的影响——人们基于决策者头脑中容易获得的信息进行决策。例如，人们很容易掉进聚焦于本行业、本区域或问题的某一部分的陷阱，原因或许是这些信息容易获取到。但这都会导致盲点。同样，当情景规划者尝试理解国内外的技术、经济、人口和文化趋势的综合影响时，他们更容易产生出反直觉的观点，从而避免可用性偏差。
概率性忽略：过于关注不可能的事件
随着情景规划的进展，参与者的注意力也要转向未知范围。公司基于潜在影响和不确定性等级评估并排序新兴趋势，并围绕该过程中出现的大量残存不确定性来构建情景。这里的挑战在于：尝试量化内生不确定性经常导致过度审查和分析瘫痪症。低概率事件也很容易作为离群值被忽略或者被过分强调，影响到规划精确性。概率性偏差就是给予低概率事件过多关注或者完全忽略它们的一种现象。
情景规划过程中，将趋势和不确定性量化评估以放到不同角度并产生关于趋势如何碰撞和交互的直觉之前，要避免急于模拟确定性趋势和不确定性的诱惑，这十分关键。评估应当同时考虑如下实情：关于未来的某些元素太过不确定以至于无法以任何精度量化；简单评估不确定性对于业务的重要性很有价值。
稳定性偏差：关于未来会像过去一样的假设
随着管理层构建情景，每一个不确定性的影响都会被用于推断未来并映射不同的结果，这些结果的组合将成为情景的基础。当管理者预期未来时，挑战在于克服假定未来会和过去一样的自发倾向。如果执行得当，情景规划会推动参与者将关于不确定性的抽象假设转化为有形现实的描述，进而帮助决策者以感官感性和理智理性的方式体验到新的现实。好的描述不仅有助于感知到替代性未来，而且引导采取针对性行动。
这一实验性部分是必要的，也是关键性错误经常出现的地方：决策者将创建情景的工作交给团队初级成员或者外部承包商，只在最终阶段参与。这里的问题在于：高级领导者不参与开发情景的过程，他们就不太可能理解或者据此行动。他们对于稳定性的自然偏差更有可能占据主导地位。
过度自信与过分乐观
情景定义完成后，决策者会把注意力转移到识别每一个情景所代表的风险和机会，并将它们与当前的业务规划进行比较。在这一环节，他们会开发一套潜在战略行动和权变计划的新组合，以及该组合对组织、行动和财务的需求。
大量业务计划失败是由于管理层低估了不确定性和失败的几率，而采取直接行动。相对于指出问题的管理者，很多组织对于自信陈述计划的管理者更多慷慨奖赏，强化了直接行动的行为。过度乐观和过分自信导致项目超出预算或时间点、低估成本和收入协同的收购与兼并、非理性增长预期的业务规划。
过度乐观和过分自信可以被情景规划所反驳，却也会影响后者。要保持在正确的轨道上，管理者要避免只关注自己认为最可行情景的诱惑选择它们。一个好的现实检查标准是：看情景规划是否强制执行者考虑那些令人不快却可信的场景。
社会性偏差：通过鼓励自由和开放的辩论来避免
制作情景规划要成为公司的常态习惯，而不能只是一次经验。实际上，如果没有组织制度支持，前面提到的偏差会被群体思维和“太阳花管理”（组织与领导者的视角对齐的倾向）的社会性偏差所加强和放大。通过嵌入对不确定性、情景和偏差的警觉，人们就获得了时刻检视和制约彼此的语言和资格。
总体来看，要内化情景思维，组织需要制度化新的思维习惯和工作方式。这意味着领导者也需要同时树立组织需要时刻变化的信念，并以身示范需要的新行为、强化对抗偏差偏见的流程和体系，确保组织获得或构建支持新方式的技能。要帮助组织在不确定下做出更好的角色，最高领导者需要承认偏见的存在并创建鼓励异见的环境。同时，他们也需要挑战自己和下属来采纳新的思维习惯来制定情景规划。
